前言：近两年对OKR的讨论可谓是如火如荼，也有不少企业开始跃跃欲试，准备在企业推行OKR。但最近OKR似乎突然冷了下来，今天小汇就和大家来看看这背后的原因，以及和大家来讨论一下什么企业、什么情况下更适合用OKR？本文内容提供者北森（Beisen2002），授权HRGO发布。
OKR的本质
OKRs（Objectives & Key Results，目标和关键成果）是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。
O（目标）：想要完成什么
KR（关键成果）：如何完成目标及衡量标准
其实OKR也不是什么高深的工具，他是一种简单的目标管理的思想，因此目标科学的五个基础支柱揭示了OKR的本质：
Connected 目标对齐：聚焦主要目标，让所有人都朝着同一个方向努力。
Supported 支持：全公司透明，每个员工都以可见的方式支撑着团队、公司，让员工感觉到自己的重要性，激发使命感，价值感。同事之间可以相互认可、鼓励。
Adaptable 适应性：敏捷响应外部变化，进行目标的调整，保证目标的适应性。
Progress-based 进展跟踪：基于目标进展频繁、持续、有效的进行沟通反馈。
Aspirational 挑战性：通过挑战性目标，激发员工潜能，激励员工取得更大成就。
所以OKR的本质就是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工更好的表现。
OKR这种评估方式看似没什么复杂，但要在实践中收获预期的效果，背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。
这也就是为什么那么多人对它感兴趣，但是了解其本质之后却又望而却步的重要原因之一。
因此， 每家企业在准备推行OKR之前，一定要内部检测一下：我们的企业准备好了吗？
什么企业适用OKR 探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，我们所知道的大部分的公司都是推算型的，所以这类大众都使用KPI的方法。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
I型员工更适合用OKR
员工分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力：胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力：自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。
以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR
我们的管理思维分为两类：X理论 VS Y理论
X理论：人的消极假设
一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。
Y理论：人的积极假设
人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。
OKR的基础理论假设是Y理论，无奈很多管理工具都是按照X理论去设计的。
关键成功要素
综上所述，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：
公开透明，追求创新、协作、更快速发展的企业文化；
公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心；
关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理；
有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。
首先，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效的沟通反馈，经理更多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。
OKR的一些建议
很多企业在自测之后，可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大，但一些其他的条件不符合怎么办？
在研究很多OKR实践的企业之后，我们认为这种情况下，高管的决心和企业文化在所有因素里是更为关键的因素，管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高，但高管的推动力和已经形成的文化确实不可或缺又难以改变的条件。有了高层的推动，企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进，并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获到不错的效果。
以上。
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